基层管理创新经验报道之一

东纶织造厂喷织四课

改进交接班管理出新招

交接班过程中，机台运转效率波动较大的问题一直困挠着织造厂。今年下半年，东纶织造厂喷织四课管理干部针对这一问题经过多方调查分析，多次讨论研究，终于总结出了行之有效的“交接班责任考核办法”，在课全体帮开和挡车员的积极配合下，顺利推行，既有力调动了员工的工作积极性，又确保了织机运转的稳定，有效改善了交接班时的生产效率。

“交接班管理考核办法”是在不断实践，不断探索中总结出来的，它凝聚着东纶织造厂喷织四课管理干部的智慧和四课全体员工团结协作的精神。

临近下班时间，由于不少交班的帮开和挡车员巡回检查不积极，抢救停台不主动，甚至催促交接班，导致交接班时运转效率的波动和员工之间的矛盾，即影响生产又不利于团结，并直接影响到下一班的工作质量。喷织四课管理干部看在眼里，急在心头，他们绞尽脑汁，广开思路，不断探索，力求从根本上解决这一管理难点。2005年7月，在喷织四课课例会上，C班班长率先提出解决的办法，即若交接班效率低于当班总平均效率3%以上，所有当班挡车员和帮开都必须留下来各打结200个之后，方得离开。课所有干部针对这一问题展开讨论，权衡主观与客观原因，经过认真的调查分析，决定将此办法付诸实践。

推行该办法，意味着交接班效率一旦低于当班总平均效率3%以上，交班挡车员和帮开就必须延迟下班。办法推行伊始，考虑到有的员工可能会产生抵触心理，课长和班长更加积极地与员工交流沟通，从思想上进行宣导，引导员工转变观念，提高工作积极性。但是，由于当时喷织四课处于培训期间，打结头是其中一项培训内容，交班时生产效率是否低于当班总平均效率3%以上，挡车员和帮开都必须留在厂里接受培训，因此，不少挡车员和帮开对这一办法的实施报着无所谓的态度，其积极性依然是隐而不露。

后来，喷织四课将此考核办法作了修改，即若交接班效率低于当班总平均效率3%以上，所有当班挡车员和帮开都必须留下来各打结200个，方得离开，另外，当班班长也要受到课警告一次。试图依靠班长带动员工，进而拉动交接班时的生产品质和效率。该办法运作一段时间后，效果还是不明显。

怎么办？

喷织四课管理干部面对困难，毫不气馁。通过前两次实践，他们反复观察，冷静思考。他们深深认识到，生产效率要提高，不但需要干部发挥带头作用，更需要员工自动自发、团结协作的精神。而要达成这种效果，往往需要某种“助推器”。对此，在今年8月12日的喷织四课的课例会上，几名干部开动脑筋，出谋献策，并针对所提出来的方法逐一分析，逐一排除。最后，总结出了确实可行的“交接班管理考核办法”，“办法”规定：若交接班效率低于当班总平均效率3%以上，交班当班除参加培训的挡车员和帮开外，其余挡车员和帮开要推迟下班义务协助接班当班处理停台3台/人，并将所处理的机台号报给接班当班班长；若留在现场巡查处理停台最少半个小时之后，机台运转稳定，虽未处理完规定停台数目，仍可向当班班长提出下班的申请，并由当班班长将其已处理和未处理的停台数目登记在册，未完成的停台处理数目留待其下一次继续处理。接班当班班长可根据机台运作情况，批准或拒绝其申请。

该办法推行之后，交接班双方转变了观念，加强了责任意识，形成了互帮互助的良好风气。交班当班人员更是紧绷神经，加强相互督促，加强巡回，积极处理异常，交班时拖拉现象大大减少了，积极性提高了，运转效率也逐步稳定，甚至高于当班总平均效率。即使较低，也很少低于3%以上。而接班当班人员接到良好的运转效率，不会如之前因接到“烂摊子”而灰心丧气，产生畏难心理，她们对保持或突破交班当班的总平均效率信心十足，生产热情持续高涨。

实践是检验真理的唯一标准。经过多次试行检验，喷织四课终于找到了解决交接班问题的正确途径。

好的管理经验必将推而广之，由于交接班时机台运转效率波动的问题在喷织四课得到有效解决，东纶织造厂其它三个课也争相效仿。如今，他们正积极准备将“交接班管理考核办法”在课内推行，让交接班问题不再成为管理上的困挠。